von Markus Zimmermann (Kommentare: 1)

Unternehmenskauf

Im Tagesgeschäft kleiner und mittlerer Betriebe ist es unbedingt notwendig, dass man seinen Geschäftspartnern vertrauen kann. Was ein Vertrauensbruch anrichten kann, beschreibt der heutige Beitrag.

Der heutige Beitrag handelt von einem Unternehmenskauf unter Freunden, der sich im Nachhinein als wenig freundschaftlich erwiesen hat und den Käufer an den Rand des Abgrundes geführt hat. Das Unternehmen von dem ich Ihnen erzähle, ist mittlerweile – nach einigen Jahren - in ruhigerem Fahrwasser angekommen.

Die Ausgangssituation

Die Geschichte beschreibt den Fall eines erfolgreichen bis dahin abhängig beschäftigten Vertriebsprofis, der ein Unternehmen von einem angeblichen Freund erworben hat und dabei schlicht über den Tisch gezogen wurde. Die Übernahme hatte auf drängenden Wunsch des Freundes zu einem bestimmten Zeitpunkt zu erfolgen. Der Übernehmer, unser heutiger Unternehmer, war zu diesem Zeitpunkt noch für ein paar Monate vertraglich an seine Stelle bei seinem damaligen Arbeitgeber gebunden. Man hat also vereinbart, dass der Verkäufer die Geschäfte für diese Übergangszeit als Geschäftsführer weiterführt. Man war wohlgemerkt sehr gut befreundet, der Verkäufer außerdem angesehenes Mitglied der Gesellschaft seines Ortes.

Am Ende der Übergangszeit hatte der Verkäufer als Geschäftsführer die, natürlich zu großen, Spielräume seines Geschäftsführeranstellungsvertrages vollständig für sinnlose und nicht abgesprochene Investitionen ausgeschöpft. Es wurden Unsummen für gleichermaßen panische, teure und erfolglose Vertriebsaktivitäten ausgegeben. Die Vertriebsaktivitäten waren, wie sich hinterher herausstellte, durchaus geboten. Als der Verkäufer einige Monate nach dem Übergabestichtag als Geschäftsführer aus dem Unternehmen ausgeschieden war, gab es nämlich nichts mehr zu vertreiben. Buchstäblich alle Lieferanten hatten ihre Vertriebsvereinbarungen gekündigt. Im Nachhinein wurden viele Indizien dafür gefunden, dass diese Umstände bereits beim Unternehmensverkauf bekannt, aber verschwiegen worden waren, was auch die Eile beim Verkauf besser erklärt, als die angeblich steuerlichen Motive. Die Rechnungsbelege, zum Beispiel für Tiernahrung, die während der Geschäftsführerschaft des „Verkäufer-Freundes“ Eingang in die Buchhaltung und Ausgang von den Konten der Gesellschaft gefunden hatten, nehmen sich da schon fast als Kleinigkeit aus.

Der Käufer ist also mit einer Vertriebsfirma gestartet, deren gesamtes, nicht unerhebliches und ausschließlich von ihm finanziertes Startkapital sinnlos verbrannt wurde. Das Unternehmen hatte zu diesem Zeitpunkt praktisch keine Produkte im Portfolio. Die Kosten, zum Beispiel für Personal oder Raummiete, liefen natürlich unvermindert auf.

Die Lösungen

Das drängendste Problem war es damals kurzfristig die Liquidität sicher zu stellen, neue Lieferanten zu finden, den Wareneinkauf dann auch finanzieren zu können und eine neue Organisation aufzubauen.

Sicherstellung der Liquidität
Das Unternehmen hatte seine Kreditwürdigkeit schon verspielt, bevor der Käufer richtig angefangen hatte. Zur Wiedererlangung der Bonität war es notwendig weiteres Eigenkapital zu generieren. Es mussten Anteile an einen strategischen Investor veräußert werden, was dem Käufer emotional natürlich sehr schwer gefallen ist. Nach zwischenzeitlich nicht ganz einfachen Phasen im gegenseitigen Umgang, stellt sich der Investor mittlerweile als Glücksfall für das Unternehmen heraus.

Produkte und Einkaufsfinanzierung
Es ist dann relativ schnell gelungen zwei Lieferanten zu gewinnen. Das Volumen der für diese Lieferanten als Generalimporteur zu vertreibenden Produkte war groß genug um zunächst leidlich zu überleben. Einer der beiden Lieferanten hat sich bis heute als Volltreffer erwiesen. Das generierte Volumen wächst bis heute jedes Jahr meist zweistellig.

Nachdem das ursprünglich auch zur Einkaufsfinanzierung gedachte Startkapital verbrannt war, musste Jahr für Jahr der gesamte Wareneinkauf durch entsprechende Saisonkreditlinien sichergestellt werden. Gemeinsam mit dem Unternehmer mussten wir permanent aufwendige Finanzplanungen erstellen, an denen die Kreditlinien dann günstigstenfalls bemessen wurden. Es gab jahrelang keine Luft für schnelle, ungeplante Streckengeschäfte. Erst viel später ist es uns gelungen eine Bank davon zu überzeugen eine konstante, ganzjährige Kreditlinie einzuräumen.

Mentalitätswandel
Wir haben dem Unternehmen dann empfohlen den Kampf mit dem Verkäufer aufzunehmen. Die mittlerweile als Führungskraft ins Unternehmen eingestiegene Tochter des Unternehmers war ebenfalls der Auffassung, dass der Fall aufgerollt werden muss, bevor er verjährt. Es ist dann tatsächlich im Rahmen einer außergerichtlichen Einigung gelungen den Kaufpreis fast vollständig zurückzubekommen. Über das zurückgewonnene Geld hinaus, hat diese erfolgreiche Auseinandersetzung zu einem Mentalitätswandel beim Unternehmer geführt. Man ist kämpferischer und selbstbewusster geworden.

Geschäftsmodell
Jahrelang hatte das Unternehmen die Schwächen des Geschäftsmodells zu erklären. Die Ergebnisse sind häufig hinter den Erwartungen zurückgeblieben. Wir haben die Schwachstellen des Geschäftsmodells immer wieder analysiert.

Die Tochter hat auf Basis der Analyse ein Geschäftsmodell entwickelt. Sie hat sich dabei nicht auf bestimmte Lieferanten fixiert, sondern auf Produktgruppen. „Wo liegen unsere Vertriebskompetenzen? Was können wir gut verkaufen?“ Sie hat dann weitere Randbedingungen definiert, um die Macht einzelner Lieferanten ein für alle mal zu begrenzen. So sollte künftig kein Lieferant mehr als einen definierten Umsatzanteil repräsentieren. Finanzierungsthemen spielten in diesen Überlegungen ebenso eine Rolle, wie der Aufwand den ein Produkt im Vertrieb generiert. Erst dann hat sie sich gezielt auf die Suche nach passenden Lieferanten gemacht und diese mit ihrer überzeugenden Art auch gewinnen können.

Auftragsabwicklung
Vertriebsfirmen sind – je nach Vertrag – nicht nur für den Verkauf, sondern auch für den Versand der Produkte zuständig. Die Tochter hat viel technisches Verständnis. Es ist ihr gelungen in der Auftragsabwicklung die Abläufe weitestgehend zu professionalisieren und dabei die produktivitätserhöhenden Effekte der Digitalisierung voll zu nutzen. Die Abteilung kann heute je nach Arbeitsanfall personell fast beliebig erweitert und verkleinert werden – ohne, dass es dabei zu Qualitätsverlusten kommt.

Allerdings muss die manuelle Arbeit auch bewältigt werden. In der Auftragsabwicklung hat sich die gesamte Familie des Unternehmers voll eingebracht. Dort wurde über einen langen Zeitraum sechs oder oft sieben Tage die Woche gearbeitet. Auch andere Familienmitglieder, die eigentlich nicht im Unternehmen tätig sind, sind nach deren Feierabend oder am Wochenende gekommen, um die anstehenden Aufgaben zu bewältigen.


Das Ergebnis

Es hat zwar Jahre gedauert bis sich das Unternehmen stabilisiert hat. Heute hat man jedoch eine klare Strategie und ein strukturiertes Produktportfolio. Es ist außerdem gelungen die Margen zu steigern. Der Betrieb verfügt über professionelle, innerbetriebliche Strukturen und eine Vertriebsabteilung mit mehreren Mitarbeitern. Das Unternehmen hat eine Plattform geschaffen, auf der es dauerhaft wachsen kann.

Der Fall hat uns alle persönlich berührt. Bis heute irritiert uns die Härte der Urteile über diesen Unternehmer. Ich weiß nicht, wie oft wir uns als Berater von verschiedensten Seiten anhören musste, dass er sich halt nicht so dumm hätte anstellen dürfen. Klar, kann man so sehen. Man hätte sich im Kaufvertrag Garantien einbauen lassen können. Man hätte den Geschäftsführer mit einem restriktiveren Vertrag ausstatten können und ihn engmaschig – gegebenenfalls durch professionelle Dritte – überwachen lassen können. Aber, im kleinen Mittelstand ersetzt Vertrauen und das Wort unter ehrbaren Kaufleuten häufig daumendicke Verträge aus mit Heerscharen von Juristen bestückten Rechtsabteilungen. Wer diesen Zusammenhang als Geschäftspartner eines Mittelständlers in Abrede stellt, sägt an dem Ast auf dem er sitzt. Seinen Partnern zu Vertrauen hat nichts mit Dummheit zu tun. Es ist für mich unerträglich, wenn der offensichtlich unredliche Verkäufer für sein angebliches Verhandlungsgeschick nach dem Motto „A Hund isch a scho“ auch noch so etwas wie Respekt bekommt.

Die Erfahrungen

Was sind nun die Erfahrungen, die wir aus dieser Geschichte gewonnen haben?

  • Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser. Große, wegweisende Entscheidungen wie ein Unternehmenskauf sollten immer durch einen Berater mit Erfahrung im Umfeld von Unternehmensverkäufen begleitet werden, ganz gleich wie groß der Betrieb ist und wie gut sich Käufer und Verkäufer kennen.
  • Ein guter Verkäufer zu sein reicht nicht aus. Jedes anscheinend noch so einfache Geschäftsmodell hat Tücken. Es bedarf, insbesondere in reifen Branchen, immer einer durchdachten Strategie um erfolgreich zu sein.
  • Es muss nicht immer schlecht sein Anteile an der eigenen Firma abzugeben. Der Investor, der sich in diesem Fall in größter Not bereit erklärt hat, Anteile zu kaufen, steht dem Unternehmen seither loyal zur Seite, wenn es zum Beispiel darum ging Einkaufsfinanzierung zu betreiben. Außerdem hat er sein eigenes Know-How in das Unternehmen eingebracht.
  • Nichts daran ist romantisch. Schwierige Situationen für das Unternehmen sind schwierige Situationen für die dahinterstehende Familie. Da wird in aller Regel auch gestritten. Aber der Verbund ist häufig so stark, dass man miteinander auch schwierige Situationen mit Fleiß und Einsatz bewältigen kann.

Soweit für heute. Schön, dass Sie hier angekommen sind. Wenn Ihnen der Beitrag gefallen hat, würden wir uns freuen, wenn sie ihn in den sozialen Medien teilen. Vielleicht haben auch Sie im Geschäftsleben schon einmal die Erfahrung gemacht, dass Ihr Vertrauen ausgenutzt wurde. Nutzen Sie die Kommentarfunktion und erzählen Sie uns Ihre Geschichte. Selbstverständlich wird Ihr Name nicht veröffentlicht.

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1 Kommentar/e

Kommentar von MR

Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser. Große, wegweisende Entsch.....
Wahre Worte wie ich selbst vor kurzem als Unternehmer erleben musste.